Cartographier les processus internes éligibles à l’automatisation par l’IA

La difficulté tient à ce que la plupart des organisations ne savent pas lesquels retenir. Elles ont des intuitions — le traitement des factures, la boîte mail commune, la préparation du reporting mensuel — mais pas de chiffres, et l’arbitrage revient alors à celui qui parle le plus fort en réunion.

Les quatre critères qui rendent un processus automatisable

Un processus est un bon candidat quand il coche les quatre. S’il en manque un, le projet coûtera plus qu’il ne rapporte.

• Il est répétitif. Le même enchaînement, plusieurs fois par semaine. Un traitement mensuel unique ne rentabilise jamais son automatisation.
• Il est documenté, ou documentable en une page. Si personne ne sait écrire les règles, aucune machine ne les appliquera. Un processus qui vit dans la tête d’une seule personne est un projet de documentation avant d’être un projet d’IA.
• Ses entrées sont structurées, ou le deviennent. Un formulaire, un fichier, un message avec des champs stables. Une pièce jointe manuscrite scannée de travers est un tout autre chantier.
• Son résultat se vérifie. Il existe une façon simple de dire que la sortie est juste. Sans cela, vous ne saurez jamais si l’automatisation fonctionne, et vous ne l’autoriserez jamais à travailler seule.

Un cinquième critère décide du calendrier, pas de l’éligibilité : quelqu’un doit vouloir le changement. Un processus techniquement parfait dont l’équipe ne veut pas ne produit aucun gain.

Passer de l’intuition au relevé

L’erreur la plus coûteuse consiste à demander aux équipes combien de temps elles passent sur une tâche. Les réponses sont sincères et fausses : personne ne mesure son propre temps avec justesse.

Microsoft fournit dans Power Automate une capacité de process mining qui prend le problème par l’autre bout. Elle extrait les données d’événements de vos systèmes de gestion et reconstitue le processus tel qu’il se déroule réellement — pas tel qu’il est décrit dans une procédure. Elle visualise les enchaînements, compare les variantes, et identifie la cause racine des lenteurs.

Pour une direction, cela change la nature de la discussion : on dispose du nombre de passages, de la durée réelle et des points de blocage, au lieu d’une estimation sur laquelle chacun peut avoir son avis.

Sur les processus qui ne laissent pas de trace dans un système — un traitement fait à la main, dans une messagerie et un tableur — le relevé se fait autrement : un comptage sur deux semaines, tenu par ceux qui exécutent, avec une seule colonne par passage. La méthode est rudimentaire, elle suffit largement à trancher.

Trois familles de candidats, et ce qu’elles supposent

Le tri et l’orientation. Une boîte mail commune, un formulaire de demande, une file de tickets. L’agent lit, classe, oriente, propose une réponse. C’est la famille la plus rentable, parce que le volume est élevé et la règle simple. Elle suppose que les catégories d’orientation existent déjà et qu’elles sont stables.

L’extraction et la saisie. Faire passer une information d’un document vers un système. Commandes, factures, formulaires d’inscription. Le gain est proportionnel au volume et à la constance du format. Elle suppose un contrôle de sortie : une extraction fausse qui entre dans un système comptable coûte plus cher que la saisie manuelle qu’elle remplace.

La préparation de document. Compte rendu de réunion, note de synthèse, première version d’une réponse commerciale. Dans cette famille, la machine produit un point de départ que quelqu’un reprend ensuite. Le gain est réel mais diffus, et il ne se mesure pas en postes économisés.

Remarque : les deux premières familles se traitent par un agent construit sur un processus précis. La troisième relève d’un assistant intégré aux applications, déjà présent dans Microsoft 365. Ce ne sont ni les mêmes coûts ni les mêmes délais.

Ce que la cartographie doit produire

Une page par processus retenu, et pas davantage :

1. Le volume. Combien de passages par semaine, relevés et non estimés.
2. Le temps unitaire. La durée d’un passage, de la réception au résultat.
3. La règle. Ce qui décide de l’issue, écrit en phrases courtes.
4. Le contrôle. Comment on vérifie que la sortie est juste, et qui le fait.
5. Le propriétaire. La personne qui répond du processus et qui arbitrera les cas limites.

Les trois premières lignes donnent le gain potentiel. Les deux dernières décident si le projet est finançable, parce qu’elles nomment le travail humain qui subsiste — et ce travail ne disparaît jamais entièrement.

Notre lecture

Les démonstrations d’agents passent en général sous silence un point qui pèse pourtant sur le calcul : le travail humain ne disparaît pas, il se déplace.

Un agent qui trie une boîte mail commune ne supprime pas le poste. Il supprime le tri, et il crée une tâche nouvelle : vérifier ce que l’agent a décidé, traiter ce qu’il a mis de côté, et corriger la règle quand un cas nouveau apparaît. Cette tâche est plus courte et plus intéressante que celle qu’elle remplace, mais elle occupe du temps, et une entreprise qui construit son plan de charge en la comptant pour zéro se trompera de moitié.

Notre recommandation : ne choisissez pas le processus en conseil de direction. Le processus qui remonte dans ce cadre est presque toujours celui qui agace le plus, et l’agacement n’est pas corrélé au volume. Le bon candidat est souvent invisible depuis le haut : une saisie de quinze minutes que quelqu’un fait quarante fois par semaine sans jamais s’en plaindre. Le relevé est là pour ça, et c’est précisément pour cette raison qu’il ne faut pas s’en dispenser.

Le cas où il ne faut pas y aller. Si le processus visé est en cours de refonte, ou s’il change de règles tous les trimestres, laissez-le tranquille. Vous automatiseriez une cible mobile, et vous paieriez la maintenance de l’automatisation plus cher que le travail manuel. Attendez que le processus se stabilise — ou stabilisez-le d’abord, ce qui est souvent le vrai projet.

Enfin, une remarque sur les outils. Le relevé se fait très bien avec un tableur et deux semaines de discipline. Le process mining apporte de la précision et de la vitesse quand les données existent dans un système, il ne remplace pas la décision. Commencez par la méthode, achetez l’outil si la méthode montre qu’il vous manque quelque chose.

Ce qu’il faut faire

1. Choisissez trois processus candidats au maximum, sur la base du volume, pas de l’agacement qu’ils provoquent.
2. Relevez-les pendant deux semaines avant toute décision d’outil. Le relevé coûte quelques heures et évite des mois d’erreur.
3. Écartez sans regret tout processus dont personne ne peut écrire la règle en une page.
4. Nommez un propriétaire par processus, avant de nommer un prestataire.
5. Chiffrez le contrôle de sortie dans le budget. C’est le poste que les devis oublient.
6. Ne lancez le deuxième processus qu’une fois le premier en production et mesuré.

La construction technique de ces automatisations est la partie la moins risquée du projet ; ce qui décide du résultat, c’est la qualité du relevé et la clarté de la règle. Lambert Consulting mène ce relevé avec les équipes concernées avant de proposer quoi que ce soit à construire, sur Copilot Studio comme sur Power Apps. Et si l’assistant intégré à Microsoft 365 fait partie du périmètre, la remise en ordre des droits d’accès reste le prérequis à traiter en premier.

Les sources Microsoft

• Vue d’ensemble du process mining dans Power Automate
• Documentation Microsoft Copilot Studio
• Licences et facturation Copilot Studio
• Documentation Power Automate